収益を上げる：スターバックスのハワード・シュルツ

ハワードシュルツは、1980年にシアトルのパイクマーケットにある小さなコーヒー豆の小売業者に初めて夢中になったとき、喫茶店の専門家ではありませんでした。 1982年にスターバックスの小売業務とマーケティングのディレクターとして入社した1年後のイタリアへの購入旅行で、シュルツはイタリアの「コーヒーのロマンスとすべてのコーヒーとエスプレッソバーに存在するコミュニティ感覚」に衝撃を受けました。 。 彼は、アメリカの喫茶店市場に「玄関」の雰囲気をもたらす計画を考案し始めました。 （シュルツは1987年にスターバックスの会長兼最高経営責任者になります。）「ロマンスとコーヒーを融合させ、他の人が不可能だと言うことを達成し、革新的なアイデアでオッズを無視し、すべてを優雅さとスタイルでやりたいと思いました。シュルツは、1997年の本「 Pour Your Heart Into It：Starbucksが会社を1杯ずつ構築した方法 （Hyperion Books）」で書いています。 シュルツは、「コーヒーの素晴らしいカップ」を提供すると同時に「魂のある会社」を構築するという2つの信念を持ち、誰もがあなたの名前を知っているチアーズモデルのカフェインバージョンを開発および拡張しました。独自のコーヒーの。 また、小売業向けに前例のないいくつかの職場決定を行い、未婚の配偶者の補償を含む包括的な健康保険を週20時間以上働いているすべての従業員に提供し、従業員のストックオプションプランを導入しました。 これらの動きは忠誠心を高め、労働者の離職率を低下させました。 その結果、同社は「働きがいのある会社」リストと「最も賞賛される会社」リストでレギュラーになりました。 「特にコミュニティへの影響との関係で、企業の偉大さを評価したい場合、まず従業員、次に顧客に最も近い人々をどのように扱うかから始めます」と著者のキャロウェイは書いています。 1つのカテゴリになります：並外れた企業が商品を超越し、比較を無視する方法 （第2版、Wiley&Sons、2009年）。 「会社が世界であらゆる種類の壮大なことをするが、従業員を上手に扱わない場合、一致が欠如します。 スターバックスとシュルツは、成功を収める中、熱狂的な慈善市民であることを証明しました。 彼の多くの謝辞の中で、シュルツは1999年にエイズと戦うための慈善的および教育的努力に対して国家リーダーシップ賞を受賞しました。

第二幕

シュルツが2000年にCEOを辞任したとき、同社はアメリカのコミュニティの忙しいコーナーに次々とスターバックスのショップが現れたため、堅調に推移しました。 彼は会長のままでしたが、会社の運命は、舵のシュルツなしで変わりました。 容赦ない経済が消費者の行動を変え、いくつかの戦略的失敗が会社に打撃を与えました。 2008年にシュルツが再びCEOに復帰したとき、小売業者は危機にwasしていました。 「過去2年間は会社にとって変革的であり、個人的には率直に言って」と、57歳のブルックリン出身は2010年7月のハーバードビジネスレビューで述べています。 「私たちが下さなければならない決定は非常に困難でしたが、最初に、リーダーとして会社全体の前に立って、ほとんど自白をしなければなりませんでした。リーダーシップは180, 000人のスターバックスの人々とその家族に失敗しました。 私たちは、自分自身とこの会社の人々に、私たちが犯した間違いを所有していることを認めなければなりませんでした。 私たちがやった後、それは強力なターニングポイントでした。 シュルツは会社にとって重要な瞬間であると考えているので、彼は10, 000人の店長を連れて、キャラクターと価値のあるブーツのためにカトリーナ・ニューオーリンズをポストしました。キャンプ。 同社によれば、従業員は54, 000時間以上のボランティア活動を記録し、荒廃した都市の修理プロジェクトに100万ドル以上を投資しました。 「ニューオーリンズがなかったら、状況を変えなかっただろう」とシュルツはHBRに語った。 「それは本物であり、真実であり、リーダーシップに関するものでした…。 Schultzは、2011年3月発行のRodale Booksによる出版を予定している新しい本を執筆しています。「世界は私ができない方法で変化したからです。 4月のプレスリリースで、スターバックスを企業としてテストし、リーダーに必要な責任について自分自身の理解に挑戦することを想像していました。 「私のモチベーションは、スターバックスの変革と、私たちのコアバリューを再確認し、ボトムアップから会社を再発明することによってこれらの課題にどのように立ち向かうかを記録することです。」 50か国で17, 000を超える店舗を運営しているこのブランドは、会場がシアトルであろうと香港であろうと、人と人とのつながりの必要性とコミュニティの感覚を満たすための支援を求めています。 「戦略が正しいことを実証したと思います。収益性と社会的良心と慈悲深い会社とのバランスは、株主にとって大きな長期的価値につながると思います」とシュルツはHBRに語った。 製品が本であれ、ブリトーであれ、コーヒーであれ、コンピューターであれ、トラクターであれ、成功するビジネスフォーミュラは、組織の玄関先を超えて、従業員や顧客の生活にまで広がる必要があります。 「私の大きな出発点は、会社のビジョンです。「私たちは誰で、何がここで重要ですか？」 著者のキャロウェイは言います。 「その考え方は、あなたがお金を稼ぐ方法だけでなく、あなたが本当に誰であるかというより大きな意味で意味があるはずです。」